Przejmowaliśmy kiedyś zespół od innej firmy. Kilkadziesiąt osób zmieniało pracodawcę, nie z własnej woli, tylko dlatego, że tak zdecydowano nad ich głowami. Zadania zostawały w dużej mierze te same. Zmieniało się niemal wszystko inne: system, procedury, sposób oceny, ludzie, do których się zwracasz, kiedy coś idzie nie tak.
Zarząd komunikował to językiem strategii: synergie, nowe możliwości rozwoju, wartości organizacji. Na spotkaniu z nowo przyjętymi ludzie pytali o zupełnie inne rzeczy. Czy zmieni się sposób wchodzenia do biura. Czy będzie mleko do kawy. Czy trzeba będzie zmienić hasło. Co z pensją, z oceną roczną, z bonusem. Czy zakres obowiązków się zmieni, i czy nowe kryteria oceny nie każą im wypaść gorzej niż dotąd. Czy mogą nadal rozmawiać z kolegami z poprzedniej firmy.
Łatwo się z tych pytań uśmiechnąć. Wielka transformacja, a oni pytają o mleko.
Ale w dużej zmianie ludzie rzadko pytają o strategię. Pytają o swoją codzienność, bo to w niej mieszka poczucie, czy dalej będzie tak samo bezpiecznie, jak było. Pytanie o mleko jest łatwiejsze do zadania niż pytanie o to, czy nowe kryteria oceny nie zepchną kogoś niżej, niż był. Zarząd mówił o strategii. Ludzie pytali o codzienność. Obie strony mówiły w gruncie rzeczy o tym samym, o poczuciu bezpieczeństwa, tylko dwoma różnymi językami.
Dwie miary tej samej sytuacji
W tamtym projekcie byłem częścią zespołu odpowiedzialnego za przejęcie, podzielonego na strefy i poziomy odpowiedzialności. Moim obszarem było to, żeby ludzie dobrze się zintegrowali z nową firmą i dobrze się w niej poczuli. Mieliśmy checklistę, dużą, rozbudowaną, obejmującą między innymi zaadresowanie wszystkich pytań, jakie mogły się pojawić wśród przejmowanych pracowników. Byłem pewny, że tę część zrobimy dobrze. To było wprost moje pole.
Dlatego z ciekawością czekaliśmy, co przyniesie prezes ze spotkania z nowo przyjętymi ludźmi. Tym większym zaskoczeniem było, kiedy wrócił z jednym pytaniem, które faktycznie padło: czy nadal będzie mleko do kawy. Mleka nie było na naszej liście. Nigdy się na niej nie znalazło, mimo że lista miała być kompletna, mimo że to właśnie pytania ludzi miały być zaadresowane.
Wieczorem, na spotkaniu podsumowującym, ktoś przy stole rzucił mimochodem: skoro ludzie pytają o mleko, to znaczy, że nie mieli o co zapytać poważniej. Zatrzymałem się na tym zdaniu dłużej, niż się spodziewałem. Mierzyliśmy tę część projektu kompletnością listy, pewnością, że żadne pytanie nie zostanie bez odpowiedzi. Ktoś inny, jednym zdaniem rzuconym przy stole, pokazał mi drugą miarę: nie to, czy lista jest pełna, tylko jaki jest stan ludzi, którzy tego dnia weszli do nowej firmy. Naszą pracę ocenialiśmy po tym, czy lista jest kompletna. On ocenił ją po tym, o co ludzie nie musieli już pytać.
Żadna z tych miar nie jest fałszywa. Po prostu mierzą coś innego.
Więcej o mojej pracy jako coacha przeczytasz na stronie Coaching.
